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TRASPARENZA/OPACITA'. Nelle organizzazioni di tipo convenzionale le responsabilità sono chiare: le "logiche di potere" sono definite nell'organigramma e le responsabilità sono collocate all'interno di ruoli definiti. In una rete, invece, i flussi del "potere" scorrono spesso nel sottosuolo e non sempre è chiaro dove si trovi la responsabilità.

COLLABORAZIONE/COMPETITIVITA'. C'è una forte tensione fra concorrenza e collaborazione, fra l'imperativo dell'apertura alle idee innovative e l'esigenza di derivare un valore dall'innovazione. Questo vale sia tra aziende che tra persone all'interno di un'azienda.

MA DI CHI E' LA RETE? Del dipendente o dell'azienda? Le organizzazioni costruiscono una serie di relazioni da cui i dipendenti possono trarre benefici, come l'accesso a nuovi contatti (partner, clienti, fornitori...). Allo stesso tempo, un impiegato che sviluppa un insieme di rapporti aumenta il capitale di rete dell'azienda. Se la persona li coltiva durante l'orario di lavoro, chi può pretendere la proprietà su quel capitale?

In secondo luogo, se le reti sono condivise fra la persona e l'organizzazione, che livello di responsabilità deve avere l'individuo nel "gestire" il suo profilo e mantenere un certo grado di professionalità? Se c'è una maggior apertura alla rete personale nel contesto lavorativo, diventa difficile assegnare la proprietà dei profili di rete usati strumentalmente sia per lavoro che per interesse personale.

I NUOVI CAPITALISTI DELLA RETE. L'incoraggiamento alla costruzione delle reti sociali sta facendo emergere un nuovo tipo di "capitalisti della rete". Si tratta di individui altamente connessi che, di conseguenza, hanno un "potere" significativo indipendentemente dalle organizzazioni e dalle gerarchie esterne.

LAVORO VERSUS VITA. La distinzione fra vita personale e vita professionale sta diventando sempre più vaga. Ma ciò, se da un lato rende più piacevole il posto di lavoro, dall'altro deve coniugarsi con gli inevitabili imperativi di rendimento e di efficienza, che regolano il comportamento degli impiegati persino negli ambienti più rilassati e connessi.

L'analisi condotta da "Network Citizens" suggerisce che "i legami che legano" ('ties that bind') all'interno delle organizzazioni siano incubatori importanti di innovazione e di rendimento. Le reti contribuiscono a rafforzare la "resilienza organizzativa", un attributo particolarmente vitale durante una depressione economica come quella in cui ci troviamo oggi.

In estrema sintesi, le conclusioni dello studio diffuso da Demos sono:

1. I business intelligenti riconoscono che la rete sociale personale non è nettamente separabile da quella professionale. I tentativi di controllare l'uso dei social network in ufficio possono finire col danneggiare l'organizzazione, con la perdita del relativo capitale di rete.

2. Occorre dare maggior valore allo sviluppo di reti con persone fuori dall'azienda, anche se questo porta con sé il rischio che il personale "ben connesso", dotato di un'importante rete sociale, possa essere "attirato" da altre aziende.

3. Le organizzazioni dovrebbero pensare a come mantenere nella loro rete gli ex-impiegati, i quali spesso restano in contatto con gli ex-colleghi. Mantenere la relazione con gli ex-dipendenti è un'opportunità per conservare una parte del valore della rete che essi hanno costruito da dipendenti.

4. Le organizzazioni devono fare più attenzione ai potenziali pericoli delle reti, perché esse possono trasformarsi in "club esclusivi".

In conclusione, i manager non possono - e non dovrebbero - tentare di controllare o sorvegliare le reti sociali che si evolvono in seno all'azienda. Però le norme che guidano la formazione e lo sviluppo delle reti sociali stanno diventanto un evidente problema collettivo.