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Per anni hanno raccolto materiale ed intervistato persone, analizzato dati di mercato e bilanci dal primo anno di costituzione della società al 1994, anno di prima pubblicazione della ricerca.

Attraverso la presentazione di aneddoti e di frammenti della vita delle persone che le hanno fondate e dei loro collaboratori si ottiene una rappresentazione forte dei criteri sottesi alle scelte che hanno portato alcune aziende ad eccellere ed altre a sopravvivere, anche se in maniera invidiabile, ed altre ancora a scomparire.

Leggendo le 300 e piu' pagine del libro si scopre che quello che ha consentito all'American Express di prevalere sulla Wells Fargo, oppure la Sony sulla Kenwood, la Boeing sulla McDonnell Douglas, la Hewlett-Packard sulla Texas Instruments sono ragioni che affondano le radici nella idea stessa di "costruzione".

Non sempre gli inizi sono stati determinati dalla "grande idea di business": Hewlett e Packard decisero di fondare la loro impresa e poi decisero cosa realizzare, Ibuka fondo' la Sony ed avvio' sessioni di brainstorming con i suoi sette dipendenti per decidere cosa produrre, Walton costitui' la Wal-Mart con l'obiettivo di lavorare per se stesso e partendo dalla sua conoscenza del settore della vendita al dettaglio. In alcuni casi l'inizio e' stato segnato da un fallimento come nel caso della 3M, della Boeing e di Walt Disney.

Non sempre il fattore determinante il successo e' la presenza di un grande leader: anche le societa' concorrenti hanno spesso beneficiato di presenze carismatiche e forse piu' spesso.

Uno dei fattori determinanti il successo di queste compagnie e' stata l'attenzione costante del leader verso la costruzione dell'organizzazione: "Clock Building, Not Time Telling". Costruire l'organizzazione, definire i suoi processi, abilitare le decisioni delle persone, favorire l'assunzione di rischi, definire i criteri di valutazione dei successi e degli insuccessi: in una parola dedicarsi come un architetto alla costruzione dell'organizzazione.

Il che significa puntare sulle persone.

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