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Un articolo di Susannah Patton pubblicato il 15 giugno sul CIO Magazine spalanca una finestra su un tema particolarmente interessante: la Social Network Analysis.

La SNA inizia come teoria sociale negli anni '30 dal lavoro di alcuni ricercatori che stavano studiando i modelli sociali.
Uno di questi ricercatori, uno psichiatra di New York di nome Jacob Moreno, e' spesso indicato come l'inventore del "sociogramma", un diagramma di punti e linee che illustra le relazioni e le interazioni sociali tra le persone.

Valdis Krebs, uno dei guru della SNA, la definisce come "la mappatura e la misurazione delle relazioni e dei flussi tra le persone, i gruppi, le organizzazioni, i computer o altre entita' che trattano informazioni e conoscenza".

La Mars Inc., un gigante nel settore dei cibi preconfezionati, proprietaria tra gli altri dei marchi M&M e Mars, kitekat e whiskas, il cui concorrente diretto e' Nestle', ha utilizzato tecniche e strumenti basati sulle teorie della SNA per comprendere il sistema di relazioni esistenti tra i suoi trecento ricercatori.
Obiettivo finale di Mars era il miglioramento della capacita' di innovazione mediante l'incremento delle relazioni.
La SNA non e' una tecnica per migliorare una determinata situazione, bensi' per comprenderla ed individuare le aree di intervento.
La mappatura delle conoscenze reciproche e delle relazioni di lavoro piu' assidue tra i ricercatori coinvolti nello studio ha consentito di evidenziare per esempio le persone sovraccariche di lavoro.

L'organizzazione reale di un'azienda non e' quella rappresentata dagli organigrammi. Piu' frequentemente ci sono aree che pur operando nello stesso processo aziendale in realta' non collaborano, le persone neanche si conoscono e non si sono mai incontrate fisicamente. Questo porta spesso alla duplicazione degli sforzi per ottenere lo stesso risultato o risultati simili: condividere le informazioni diventa un fattore di contenimento dei costi, ma non puoi condividere se prima non sei in relazione.

Oppure ci sono persone che detengono conoscenza importante per l'azienda, alle quali i colleghi piu' frequentemente si rivolgono e che non sono responsabili o coinvolti nelle attivita' che si basano su quella conoscenza. Perdere queste persone puo' essere drammatico per l'azienda, anche se in apparenza non cambia nulla: i processi funzionano allo stesso modo ma le altre persone non hanno piu' un punto di riferimento. E' opportuno individuare le persone chiave e assicurarsi di acquisire le loro conocenze come patrimonio aziendale.

L'azienda reale e' fatta dalle relazioni tra le persone e dai contenuti veicolati nelle relazioni e troppo spesso la presenza o l'assenza di relazioni e' un fatto non noto.

In questo ambito l'intranet e' una opportunita' unica per aggredire queste situazioni e favorirne il cambiamento.
La semplice diffusione di informazioni, relative alla societa', alle aree aziendali, agli obiettivi, ai risultati raggiunti, alle attivita' svolte nelle aree di staff (spesso non note a tutti) stimola le relazioni perche' porta trasparenza interna e le persone sono curiose per natura.
Invece spesso le informazioni non vengono diffuse a tutte le persone per semplice mancanza di strumenti adeguati oppure per scarsa considerazione dell'importanza che ha per le persone conoscere il contesto nel quale operano oppure perche' "avere le informazioni e' potere, trasmetterle significa perdere potere": e' la logica del potere che rinchiude le persone nei loro uffici e alla lunga le rende impermeabili a qualunque spunto di novita'.
Ma questa logica porta ad organizzazioni fatte da persone senza rapporti, e presto o tardi ad organizzazioni senza futuro.

L'intranet favorisce la condivisione delle informazioni, che e' gia' un primo livello di relazione.

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